Det er eit uttalt politisk mål at fleire skal inkluderast i arbeidslivet. Dette krev at leiarar gir moglegheiter for inkludering.
Men kanskje endå viktigare er det at medarbeidarane i verksemda er med på inkluderingsarbeidet.
– Motstand kan ta form som frustrasjon og irritasjon, men han går ofte føre seg i det skjulte, seier forskar ved Arbeidsforskningsinstituttet AFI og kompetansesenter for arbeidsinkludering KAI, Kjetil Frøyland.
I ei nyleg utgitt bok om inkluderande arbeidsplassar, beskriv han korleis motstand mot arbeidsinkludering kan arte seg på ulike måtar.
Podcast: Hva skjer når det oppstår motstand mot arbeidsinkludering?
Korleis skal verksemda oppdage, forstå og handtere denne motstanden? I denne episoden av KAI-podden snakkar programleiar Talieh Sadeghi med forskar Kjetil Frøyland, som i ei årrekkje har forska på arbeidsinkludering ved Arbeidsforskningsinstituttet AFI. Lenkje til episoden finn du nedst i denne artikkelen.
Ikkje nok at leiarar er inkluderande
Frøyland har forska på arbeidsinkludering i mange år, særleg med fokus på unge. Han meiner at inkluderande leiarar berre er starten på inkluderingsarbeidet.
– Det er heilt avgjerande å få medarbeidarane i ei verksemd med på laget, seier han.
Mange tilsette har ein fagleg stoltheit og eit sterkt ønsker om å levere på eit høgt nivå.
– Når det blir tilsett ein medarbeidar med ekstra utfordringar, som kanskje jobbar sakte eller skaper meirarbeid for andre, kan dette føre til både irritasjon og frustrasjon, seier han.
– Det vil ofte vere nokon som er ueinige i at verksemda inkluderer menneske med ekstra utfordringar. Derfor er det viktig å følgje med og legge til rette for at motstanden kan komme til uttrykk, sier forskar Kjetil Frøyland.(Foto: Oslomet)
Motstand kan snuast til støtte
Frøyland meiner det er avgjerande å vera klar over denne faren og arbeide for å unngå det frå starten av, og før den nye medarbeidaren eller kolleger byrjar å mistrivast med situasjonen.
Motstand framstår som dynamisk på den måten at den kan endrast.
Studien viste at leiarar som hadde søkjelys på at motstand kunne komme, gjerne greidde å snu dette til støtte for den nytilsette.
– Då ser ein meining i arbeidet, støttar, hjelper og yt litt ekstra, seier Frøyland.
Opplevde inkludering som meistring
Det kan også vere noko positivt med motstand - eit teikn på at medarbeidarar bryr seg om jobben sin og ønsker å levere godt.
– Når medarbeidarane fekk eit tydeleg ansvar for at kandidaten skulle trivast, opplevde dei meistring når kandidaten lykkast. Dei byrja å sjå suksessen til kandidaten som noko dei sjølv bidrog til, seier forskaren.
Skap eit klima for ytring
Annonse
Frøyland peikar på at motstand alltid finst som eit potensial i ein arbeidsplasskultur.
– Det vil ofte vere nokon som er ueinige i at verksemda inkluderer menneske med ekstra utfordringar. Derfor er det viktig å følgje med og legge til rette for at motstanden kan komme til uttrykk.
Open dialog mellom leiarar og tilsette kan bidra til å snu motstand til noko konstruktivt.
– Det hjelper dersom tilsette får høve til å lufte frustrasjonen sin på ein eller annan måte. Når det blir lagt til rette for dialog, opplever mange medarbeidarar at «greitt, vi køyrer vidare – det finst mange gode grunnar til å gjere dette», seier han.
Lykkast ikkje utan kollegaene
I studien kom det fram at leiarar meinte det er umogleg å lykkast med inkludering om ein ikkje får med kollegaene.
– Om ikkje kollegaene er med, så vil dei fort kunne komme til å opptre på ein måte som gjer at dei nytilsette, sluttar av eigen vilje, seier Frøyland.
