– Så vidt jeg kjenner til gir ikke forskningen grunnlag for en generell konklusjon om at alle ansatte bør tilbake til kontoret fem dager i uken.
Det sier Anniken Grønstad. Hun er førsteamanuensis i organisasjonspsykologi og ledelse ved Oslo Nye Høyskole.
Debatten raser om hjemmekontoret. DNB har allerede kuttet i faste hjemmekontordager og Nordea vurderer å gjøre det samme, melder blant andre E24.
Ifølge en NHO-undersøkelse sier 4 av 10 ledere at de har endret syn på hjemmekontor det siste året og ønsker at de ansatte jobber mindre hjemmefra, skriver også E24.
Anniken Grønstad etterlyser mer kjøtt på beinet fra bedriftsledernes side når de vil kreve de ansatte tilbake på kontoret fem dager i uken.
For ansatte er det gjerne autonomi og fleksibilitet man snakker om som klare gevinster, sier hun. Altså: Folk får mer kontroll over arbeidshverdagen. Og de sparer tid.
– Men den andre siden må også anerkjennes. Det kan bli mer isolasjon og svakere tilhørighet. Er man singel og bor alene kan hjemmekontor ha forsterkende virkninger når det gjelder ensomhet for eksempel. Det snakker vi kanskje ikke så mye om.
For virksomheten er bildet også sammensatt, sier Grønstad.
Forsker Anniken Grønstad har ikke troen på at alle skal tilbake på kontoret hver dag.(Foto: Oslo Nye Høyskole)
– Ikke enten bra eller dårlig
Det kan være lettere å dele kunnskap og koordinere hverdagen til et team når alle er på kontoret.
– Men at muligheten for dette er der, er ikke det samme som at det faktisk skjer, sier Grønstad.
Og en del ledere sier at det blir lettere å oppdage og håndtere problemer når folk er fysisk til stede, poengterer Grønstad.
– Det kan det absolutt være. Men den arbeidsformen som gjør ledelse enklere, er ikke nødvendigvis den samme som gjør organisasjonen best. Det gjøres noen analytiske hopp underveis i argumentene, opplever Grønstad.
Hun ser til både egen og andres forskning på feltet. Den mener hun tegner et mer nyansert bilde enn ja eller nei til hjemmekontor.
– Det mest interessante spørsmålet er ikke om hjemmekontor virker bra eller dårlig - men for hva, hvem og hvor mye – og hva slags arbeidsplass det er snakk om, sier Grønstad.
Hun mener det kommer frem en del logiske brister i debatten. Noen også litt urovekkende.
– Mange av lederne som har vært ute i avisene og på LinkedIn sier at mye av læringen, kulturbyggingen, kreativitet og kunnskapsoverføringen skjer på kontoret, sier Grønstad.
Dette er helt klart relevant, men argumentene om bedre arbeidsmiljø, samarbeid og kreativitet, er jo empiriske påstander, og da bør det kildebelegges.
Mange ledere er svært fornøyd med staben sin og mener de har de beste ansatte på laget, sier Grønstad.
– Samtidig får de ikke lov til å velge hvor de skal løse oppgavene sine. Det er en logisk brist, syns jeg.
– Det lugger litt
– Det lugger rett og slett litt når vi i norsk arbeidsliv snakker mye om tillit og selvledelse, samtidig som man nå vil skyve hele beslutningen om hjemmekontor oppover i hierarkiet.
Hun anbefaler ledere å følge opp problemer på individnivå i stedet for å lage regler som alle må innordne seg under. Og Grønstad lurer på om det mangler tilpasning av lederrollen til tiden vi lever i.
Hun mener det er legitimt at ledere syns det er lettere å følge opp de ansatte når de er på kontoret.
– Men hvis ansatte kalles tilbake fordi ledelse oppleves vanskeligere på avstand – er det hjemmekontor som ikke fungerer? Eller er lederpraksis ikke tilpasset måten vi jobber på? Her er det mye å ta tak i.
Ikke bare selve arbeidet
Det er måter å lirke til en hybrid arbeidsdag på som fungerer godt for både ledere og arbeidstakere, mener Grønstad.
Annonse
Mange bruker 3-2-modellen: tre dager på kontoret, to på hjemmekontor. Det finnes også andre måter å kombinere fysisk oppmøte og fleksibilitet, sier Grønstad.
– Man kan for eksempel ha enkelte møter der fysisk deltakelse er nødvendig, faste samlinger eller fysiske seminarer og workshops der alle møter.
– Poenget er at man kan definere når og hvorfor fysisk tilstedeværelse er viktig, uten at det nødvendigvis må reguleres likt hver dag.
Det er et stort handlingsrom mellom tilstedeværelse som er formålsstyrt, og en generell plikt til å være til stede, poengterer hun.
Grønstad mener det er inngripende å kreve alle ansatte tilbake på kontoret gjennom hele uken.
– For mange reduserer hjemmekontoret tidspress og gjør familielivet mer fleksibelt. Derfor ville jeg vært litt forsiktig med å se en innstramning som bare en endring i arbeidssted, sier Grønstad.
For en del vil dette merkes ikke bare i arbeidslivet, men også ellers i livet, mener hun.
– For realiteten er jo at en etablert fleksibilitet tas fra deg. Det er kanskje lett å tenke at dette bare er en retur til normalen før pandemien. Men arbeidslivet har gått videre.
Fleksibilitet har over flere år blitt en etablert del av hvordan mange organiserer både arbeid og hverdagsliv, sier hun.
– Jeg tror derfor ikke man går tilbake til et gammelt utgangspunkt, men heller tar bort noe som finnes i dagens utgangspunkt. Det er ikke det samme, sier Grønstad.
Selvvalgt hjemmekontor ga færre psykiske plager
Annonse
Lorena Trevino er stipendiat i arbeidslivspsykologi og -fysiologi på STAMI. Sammen med kolleger har hun gjort en studie på nesten 25.000 kontoransatte. Alle jobbet i norsk offentlig sektor.
Forskerne fant at deltakerne som hadde en fleksibel hjemmekontorordning, hadde lavere risiko for å rapportere psykiske plager enn ansatte som aldri jobbet hjemmefra.
– Det å oppleve hjemmekontoret som selvvalgt var også assosiert med færre psykiske plager, sier Trevino.
Men det var også en ulempe. Folk som hadde mye fleksibilitet på jobb opplevde oftere at de måtte være tilgjengelige utenom sin egentlige arbeidstid.
– De hadde høyere konflikt mellom arbeid og privatliv, sier Trevino.
– For noen oppgaver er samarbeid, læring og sosial kontakt viktige. Andre krever ro og konsentrasjon, sier forsker Lorena Trevino.(Foto: STAMI)
– Ikke enkelt grunnlag for å fjerne all fleksibilitet
Forskning peker også på en rekke fordeler av å være fysisk til stede, understreker Trevino. Det kan være viktig for blant annet læring, opplæring og samarbeid.
– Men dette gir ikke et enkelt grunnlag for å fjerne all fleksibilitet, sier Trevino. Hun mener en god løsning kan komme flere behov i møte.
– En god ordning kan ta hensyn til arbeidsoppgavene, arbeidsmiljøet og hvor i arbeidsforholdet eller karrieren personen befinner seg.
– For noen oppgaver er samarbeid, læring og sosial kontakt viktige. Andre krever ro og konsentrasjon.
Trevino istemmer Grønstad:
– En retur til kontoret handler ikke bare om fysisk tilstedeværelse, men også om hvordan arbeidsmiljøet er organisert, sier hun.
Kan oppleves som tap av kontroll
Annonse
Trevino forteller at hun og kollegene ikke direkte har undersøkt hva som skjer når en hjemmekontorordning tas tilbake.
– Hvis ansatte gjennom de siste årene har organisert pendling, levering, henting eller andre familieforpliktelser rundt en viss grad av fleksibilitet, kan en plutselig innstramming også oppleves som et tap av kontroll over egen hverdag.
Dessuten har virksomheter investert i digitale løsninger og arbeidsmåter har endret seg. Både ansatte og ledere har noen års erfaring med å organisere arbeidet med delvis hjemmekontor, sier Trevino.
– Dermed er det å ta bort en fleksibilitet som ansatte allerede har hatt over flere år ikke nødvendigvis det samme som aldri å ha tilbudt den.
Etter pandemien er ikke spørsmålet lenger om hjemmekontor fungerer eller ei, ifølge Trevino.
– Det er heller: For hvem fungerer det, til hvilke arbeidsoppgaver, hvor mye og under hvilke betingelser?
