Tiden en europeisk toppleder får beholde stilling sin er halvert - fra 16 til åtte år, ifølge tall et internasjonalt rekrutteringsselskap nylig la frem.
Gjennom mediene skapes det inntrykk av at ledere stilles mer aggressivt til ansvar enn for bare få år siden. Mange leder-avganger akkompagneres av offentlighetens fyrop. Særlig gjelder det når toppledere med tidligere heltestatus rives ned fra tronen.
I denne artikkelen vil jeg belyse spørsmål som oppstår i forlengelsen av den økte turbulensen rundt toppledere. Hva er grunnene til at det tilsynelatende blir flere lederavganger?
Fører de spektakulære oppsigelsene som rapporteres i mediene til at det skapes et overdrevet inntrykk av hvor konsekvent lederansvaret praktiseres? Er utskifting og detronisering den beste måten å ansvarliggjøre ledere på?
Mindre toleranse for egenrådige ledere
Det er mange trekk ved samfunns-utviklingen som tilsier at ansvar i økende grad gjøres gjeldende overfor toppledere. Eiere som tidligere lot seg avspise med rimelig avkastning og en bedre middag etter generalforsamlingen, viser nå mindre toleranse for egenrådige toppledere.
Mediene er mer pågående og skruppelløse. Enkelte ledere har forsynt seg grådig av bedriftens midler, noen ganger på ulovlig vis, og svekket lederes generelle omdømme i offentligheten.
Samfunnets aktpågivenhet overfor ledere har økt, og færre ser ut til å være villige til å stå opp og forsvare dem.
Business Week skrev nylig om «The New Accountability» - om hvordan det i kjølvannet av Enron og tilsvarende skandaler vokser fram en ny rettspraksis der ledere blir strafferettslig ansvarlig for sine medarbeideres handlinger, også når de kan dokumentere at de ikke selv visste hva som foregikk. Fra USA kommer bilder av detroniserte ledere i håndjern.
Ledere som syndebukker
Lederavganger kan også bli provosert fram uten at lederne er direkte årsak til de hendelsene som utløser krav om utskifting. Usikkerheten i samfunnet er blitt større. Dagens internasjonale markedsøkonomi er preget av omstruktureringer, ny teknologi og nedbemanninger.
Enkelte sosiologer kaller vår tid for risikosamfunnets tidsalder. Og med usikkerhet kommer behovet for noen å klandre og noen å legge skylden på.
Ledere står laglig til for hugg i så måte: På grunn av sin makt og innflytelse føler mange at de kunne og burde gjort mer for å skape trygge forhold og unngå kriser.
Ledere er gode å ty til når folk trenger syndebukker i en tid med mange uforutsette og negative hendelser.
Handlingsansvar og konsekvensansvar
Det norske språket, med sitt ene ord for ansvar, får ikke fram det sammensatte ved fenomenet. Det engelske språket er mer presist med sitt skille mellom «responsibility» og «accountability».
«Responsibility» er ansvar for å ta de grep som situasjonen krever. Det kan oversettes med handlingsansvar. En leder opptrer ansvarlig i denne betydning av ordet ved å ta egne initiativ og treffe nødvendige beslutninger.
Denne delen av lederansvaret kan delegeres til underordnete, for eksempel ved å oppmuntre medarbeidere til å gå foran som et godt eksempel og gi en hjelpende hånd til kollegaer i andre avdelinger, selv når det strengt tatt er utenfor deres arbeidsområde.
Når enkelte bedrifter, eksempelvis BP, sier at de ønsker å få alle ansatte til å ta lederansvar, er det handlingsansvaret de har i tankene: Hver enkelt medarbeider skal opptre som leder i den forstand at de tar tak i en situasjon som det trengs å gjøres noe med, også når de ikke formelt sett er forpliktet til det.
Selv om handlingsansvaret kan delegeres, er det likevel ledere som møter de sterkeste forventningene om å utøve ansvaret. Dette gjelder også ledernes egen atferd og egne holdninger. Særlig toppledere forventes å være forbilder og gå foran med et godt eksempel.
Konsekvensansvar kan ikke delegeres
«Accountability» kan oversettes med konsekvensansvar. Det handler om å ha ansvar for hendelser og virkninger av beslutninger. På norsk brukes ofte uttrykket ??å bli stilt til regnskap??, og dette illustrerer slektskapet til det engelske uttrykket.
I motsetning til handlingsansvar kan konsekvensansvar ikke delegeres. Ledere kan delegere sin myndighet, men ikke frita seg for sluttansvaret for de aktiviteter og resultater medarbeiderne skaper.
Den eneste måten ledere kan unngå konsekvensansvaret på er ved å skille ut aktiviteter i egne juridiske ansvarsenheter.
Konsekvensansvar betyr at ledere må være villige til å ta ansvar også for handlinger de ikke selv har direkte innflytelse på.
Når eksempelvis mange offentlige virksomheter har blitt gjort om fra forvaltningsenheter til aksjeselskaper i den senere tid, er det blant annet begrunnet med behovet for å skape et bedre sammenfall mellom en statsråds ansvarsområde og faktiske myndighet.
Lederansvar i praksis
Hvordan praktiseres handlingsansvaret i norske virksomheter? Tar lederne tak i situasjonen når medarbeiderne deres ikke lykkes i jobben, eller lar de det hele skure og gå.
I AFFs lederundersøkelse, som er en representativ kartlegging av norske ledere i 2002, sier 27 prosent at de har over-ordnete som tar tak i situasjonen når de ikke lykkes med å gjøre jobben godt nok.
Ledere har også en tendens til å over-vurdere hvor godt de ivaretar denne delen av lederansvaret. Mye ser dermed ut til å gjenstå, før handlingsansvaret ivaretas på en gjennomført måte.
Den mest dramatiske formen for konsekvensansvar er å bli presset ut av lederstillingen. En slik ansvarliggjøring er uvanlig i Norge. Det er relativt få som sier at de risikerer å bli satt på sidelinjen, eller i verste fall miste jobben, dersom de ikke møter sine overordnedes forventninger.
Toppledere mer utsatt
Toppledere er mer utsatt enn ledere på lavere nivåer - 23 prosent av topplederne risikerer å miste sin posisjon dersom de ikke lever opp til forventningene.
Faren for å miste jobben eller bli satt på sidelinjen er minst i det offentlige, der bare rundt seks prosent av lederne frykter slike konsekvenser. Ikke i noen bransje er tallet høyere enn 20 prosent.
Et mindretall av samtlige ledere, rundt 30 prosent, opplever at det er tydelig uttrykt hva som forventes av dem. Omtrent samme andel har overordnete som tar tak i situasjonen når de ikke lykkes. Det store flertallet opplever med andre ord både utydelige forventninger og fravær av konsekvenser.
Resultatene tyder på at til tross for en økning i spektakulære lederavganger med stor medieoppmerksomhet, praktiseres verken handlings- eller konsekvensansvaret på en gjennomført måte i hverdagen i norske virksomheter.
Er oppsigelse alltid hensiktsmessig?
En økende ansvarliggjøring av ledere er viktig av mange grunner. Det kan skape handlekraft, motvirke skjødesløse beslutninger og eksponere ledere for tilbakemeldinger og konsekvenser som skaper læring og utvikling av eget lederskap.
Det er imidlertid ikke sikkert at utskifting av ledere alltid er den mest konstruktive måten «å konsekvense» på.
Faren er at dersom ledere gjøres mer eller mindre urettmessig til skyteskiver, og selv de minste feil slås stort opp i mediene, kan de bli overforsiktige. Dette kan hemme nyskapning og risikotaking.
Frykt for feil og forebygging av negativ omtale kan beslaglegge unødig mye arbeidstid og legge lokk på kreativ virksomhet. Nulltoleranse for feil er nødvendig på noen områder, men langt fra på alle.
Mange ledertalenter kan komme til å se seg om etter noe annet å gjøre - for eksempel bli advokater og tjene seg rike på saker som involverer ledere som er kommet ut i storm, eller journalister og bli berømte på å gjøre ledere til syndebukker. En slik allokering av talent er neppe i samfunnets beste interesse.
