Ledere som ikke får korrektiver, svikter før eller siden. Bedrifter som ikke får direkte og ærlige tilbakemeldinger fra omgivelsene, går nedenom og hjem.

Med andre ord; alle er avhengige av å få vite «sannheten», eller i alle fall så pass mye av sannheten at man kan endre adferd.

Det er imidlertid vanskelig å være dønn ærlig med sjefen. Det koster for mye. Du risikerer å gå glipp av både bonus og forfremmelse, om du er en ivrig og modig budbringer av korrektiver og dårlige nyheter. I verste fall koster det deg jobben.

De fleste sjefer setter pris på gode nyheter, og mange ledere har et sterkt behov for anerkjennelse, støtte og skryt. Disse behovene kommer noen ganger “i veien for” meldinger av mer negativ karakter.

Bevisst og ubevisst signaliserer ledere dette til sine medarbeidere, uten alltid å være klar over at de avskjærer seg fra vital informasjon om forhold som angår organisasjonens utvikling og skjebne.

Sjefen vet ikke lenger alt

Noen ganger er det noe så banalt som hvem du liker eller ikke, som bestemmer din åpenhet for ærlige tilbakemeldinger. En leder i Solstrand-programmet uttrykte det slik:

Jeg viser litt for tydelig hvilke medarbeidere jeg setter stor pris på, og hvilke jeg ikke setter stor pris på. «Likes and dislikes blir for åpenbart og sperrer litt for ditt innsyn i verdier og den enkelte medarbeiders bidrag,» sa en medarbeider til meg. Vær mindre tydelig!

Det er ikke lenger slik at sjefen vet alt. Det er mange grunner til å tro at sjefen kan være den siste som får vite det når noe er i ferd med å gå galt. Taushet og opportunisme er noen steder vanligere enn åpenhet og lojalitet.

«Is Silence Killing Your Company?» var tittelen på en artikkel i Harvard Business Review for noen år siden. Den trigget meg til å undersøke litt nærmere hvordan det står til blant norske ledere. Undersøkelsen kommer i bok på Fagbokforlaget til høsten under tittelen «Omgitt av løgnere».

Å holde tilbake sannheten

På tilsvarende måte som taushet kan være den sterkeste form for kommunikasjon, så er det å holde tilbake sannheten den sterkeste formen for løgn.

Lyver noen for deg, har du alltids muligheten for å undersøke saken og finne ut om vedkommende snakker sant eller ikke. Blanke løgner har den egenskap at den er rene i sin form og skinner noen ganger i sin blankhet. De kan som regel både gjenkjennes og gjendrives.

Holdes derimot viktige opplysninger skjult for deg, kan det være vanskelig å oppdage kilden til det du skulle ha bekymret deg for eller vært oppmerksom på.

Er det å la være å fortelle sannheten ensbetydende med det å lyve? Hvor mange slags løgner fins det? Er det mulig å rangere dem etter alvorlighetsgrad? Kan du bli dømt for en hvit løgn? Er taushet om viktige forhold ensbetydende med å lyve? Hva med det vi unnlater å si? Er det bedrag?

Å lyve er det som skiller oss mennesker fra dyrene, hevder Julian Keenan, som har forsket på løgn og bedrag. Gjennomsnittsmennesket forteller minst en løgn per dag.

Å lyve er en av de mest fabelaktige, sofistikerte og avanserte kognitive evnene vi har. Vi finner det som et tegn hos barn med høy intelligens, og jenter lærer seg tidlig å lyve om følelsene sine, hevder Keenan.

Likevel, det er umoralsk å lyve, og menn burde lære seg mye mer om hva kvinner lyver om eller holder skjult. Kvinner, derimot, vet mye mer om hva menn er tause om.

Ledergrupper - en blandet suksess

En moderne leder står overfor dilemma og paradokser i en grad som de færreste av hans forgjengere kunne ane. Kombinasjonen av økonomiske, etiske, miljømessige og politiske vurderinger - og forholdet til ansatte med høy kompetanse - gjør ledergjerningen til en type risikosport som de færreste overlever.

Ledelse i en kompleks, kaotisk og uforutsigbar verden innebærer mer varierte innfallsvinkler og konkurrerende kognitive perspektiver. Det er noen av grunnene til at de fleste toppledere omgir seg med ledergrupper og bygger team.

Bruken av grupper og team er imidlertid en blandet suksess, og mange ledere som deltar i slike grupper, opplever at det er begrenset hva de får av ærlige tilbakemeldinger fra sine nærmeste.

Sier det sjefen ønsker å høre

Topplederne synes mer opptatt av å få bekreftelse på sine synspunkter og støtte for sine beslutninger, enn å få innvendinger og konkurrerende perspektiver på hva som er riktig og fornuftig.

Lederen skal fatte beslutninger på grunnlag av et virvar av innspill, hensyn og tilbakemeldinger. Hans daglige søken vil ofte være preget av å finne enkle løsninger på kompliserte dilemma.

Her er vi ved kjernen av taushetens problem. Ærlige tilbakemeldinger vil ofte ha et innhold som øker, snarere enn reduserer, kompleksiteten i lederens beslutningsdilemma.

Det er ikke alltid toppledere gir uttrykk for glede og nysgjerrighet når en medarbeider er budbringer for kompliserende korrektiver.

Dette registrerer de som jobber rundt lederen, og de vil ofte tilpasse seg, legge bånd på seg og styre sin egen innsats i forhold til det de opplever sjefen ønsker og foretrekker.

Gjennom medarbeidernes hjelp til lederen med å forenkle verden og hverdagen, skjer det en «siling» av detaljer, ubehageligheter og negative avvik. Noen ganger ligger det viktig informasjon i det som blir silt bort. Slike prosesser fører gjerne til en svekkelse og skjevhet i lederens beslutningsgrunnlag.

Risikerer å miste jobben

Hva er det som skjer? Er lederens nærmeste medarbeidere ondsinnede, eller bare redde for å miste jobben?

Jeg tror ikke det er så enkelt. Menneskene i topplederens nærmeste omgivelser er på mange måter «fanget» i en struktur hvor det er forbundet med store personlige kostnader å fortelle hele sannheten, hele tiden.

De er kommet dit de er gjennom karriere og hardt arbeid, og mange nyter makten og privilegiene som er knyttet til posisjonen.

Dette er goder som delvis er avledet av - og avhengig av - topplederens vilje og gunst. Skal de være helt ærlige, risikerer de å miste både rollen, privilegiene og gunsten.

Derfor blir de ytterst forsiktige med å kritisere sjefen, og de unngår i det lengste å være budbringere for dårlige nyheter.

Taushetens pris

Med andre ord: I den sosiale relasjonen som topplederen og hans ledergruppe inngår, er det alltid en mulighet for at kunnskap og informasjon blir forvridd, undertrykt og tilbakeholdt.

Forholdet mellom lederen og hans nærmeste er i mange tilfeller preget av taushet og fortielse. Konsekvensen av slike prosesser er at beslutninger blir snevrere og dårligere enn de ellers kunne ha blitt, og faren øker for at topplederen blir isolert og gjør feilvurderinger i kritiske situasjoner. Dette er «taushetens pris».

Hvor går så veien ut av dette uføret? Lederen må bruke mer tid sammen med de menneskene som han kan stole helt på og som vil ham vel. Oftere er disse å finne blant venner og familie enn blant kollegaer og sjefer.

Paradokset er at jo høyere opp på karrierestigen lederen kommer, jo mer tid tilbringer han sammen med dem han ikke kan stole helt på, samtidig som han forsømmer tiden med venner og familie. Det er dette dilemmaet de beste lederne mestrer.